nada excita más a los teóricos de la gestión que los incentivos contradictorios. (Si la idea de un teórico de la gestión excitado le ha arruinado el desayuno, lo siento). Reflexionan sobre motivos financieros: el impacto adverso que los esquemas de bonificación individuales podrían tener en la colaboración en equipo, por ejemplo. Producen estudios y libros sobre los intereses en competencia de los accionistas y los ejecutivos que actúan en su nombre.
Un nuevo artículo, publicado por Achyuta Adhvaryu de la Universidad de California en San Diego, y Emir Murathanoglu y Anant Nyshadham de la Universidad de Michigan, arroja nueva luz sobre el problema. Muestra que los incentivos en conflicto no siempre son financieros y que pueden ocurrir conflictos incluso entre diferentes niveles de gestión. En el proceso, subraya que un grupo del que tanto se burlan merece ser tomado mucho más en serio.
Los autores examinaron las decisiones de los mandos intermedios de Shahi Exports, uno de los mayores fabricantes de prendas de vestir de la India. La empresa tiene alrededor de 70 fábricas, donde múltiples equipos de cortadores, cosidos y acabados producen ropa. En su estudio, los académicos rastrearon qué supervisores de equipo estaban siendo recomendados por sus propios gerentes para recibir capacitación en habilidades sociales y luego observaron el efecto de esa capacitación en la productividad y la retención.
Lo que encontraron fue curioso. En promedio, la capacitación funcionó. Los equipos cuyos supervisores habían asistido al curso obtuvieron grandes ganancias de productividad en comparación con los grupos de control. Pero estos avances se distribuyeron de manera desigual. Los equipos cuyos supervisores fueron más recomendados por los mandos intermedios para recibir capacitación no experimentaron aumentos de productividad; los beneficios se concentraron en los supervisores que eran menos recomendados. El patrón de retención fue el inverso: hubo una gran caída en las tasas de renuncias posteriores entre los supervisores que habían sido altamente recomendados por sus gerentes, y pocos cambios entre los menos recomendados.
Adhvaryu et al analizan diversas explicaciones para este extraño patrón y concluyen que refleja un cálculo deliberado: los gerentes nominaban a aquellos supervisores que consideraban con riesgo de fuga. Esto no necesariamente convenía a los intereses de los altos directivos de la empresa. Pero sí convenía a los intereses de los mandos intermedios, que soportan la carga de sustituir a los supervisores ausentes y formar a otros nuevos. En resumen, perder trabajadores les hace la vida mucho más difícil. La retención les importa más que la productividad.
El documento ofrece tres lecciones, además de la ya antigua, de que los incentivos importan. La primera es que pueden surgir problemas de agencia dondequiera que se delega poder. Una organización descentralizada a menudo tiene mucho sentido, pero también corre el riesgo de introducir capas de intereses en competencia. Otro artículo reciente de Ingrid Haegele, entonces de la Universidad de California, Berkeley, encontró que los gerentes alemanes de una gran empresa manufacturera intentaron acaparar a los mejores trabajadores para sus propios equipos. Cuando los propios gerentes están a punto de ocupar nuevos puestos, tienen menos incentivos para disuadir a los buenos empleados de cambiar de trabajo. La Sra. Haegele descubrió que las solicitudes de ascensos internos de los trabajadores se duplicaron con creces durante estos períodos temporales de altruismo.
La segunda lección es que los mandos intermedios merecen respeto más que ridículo. El tipo de comportamiento observado por los académicos es posible porque estos directivos tienen información privada valiosa: saben quién está pensando en dejar la empresa y quién vale la pena conservar. Las personas que trabajan en oficinas y salas de juntas suelen estar demasiado alejadas de la acción como para tener este tipo de percepción.
Todo lo cual significa que los mandos intermedios pueden tener un efecto enormemente beneficioso en el desempeño de la fuerza laboral si los incentivos son adecuados. La tercera lección de Shahi Exports es que el dinero no siempre es la raíz del problema. Sus mandos intermedios estaban haciendo recomendaciones de capacitación para evitar el trabajo extra que surge de una mayor rotación.
Eso podría hacerles parecer perezosos. De hecho, sufren un problema común. “Power to the Middle” es un libro de próxima aparición sobre mandos intermedios escrito por Emily Field, Bryan Hancock y Bill Schaninger, un trío de consultores de McKinsey. Sostiene que la falta de tiempo y recursos atormenta a estas almas desafortunadas en todas partes. Una encuesta realizada a 700 mandos intermedios realizada para el libro revela que dedican un día completo a la semana a tareas administrativas. Reemplazar a buenos trabajadores nunca es divertido, pero es mucho peor si un gerente ya se está quedando sin nada. No es necesario ser un teórico para resolverlo.
WOAH…
GAD DEMN GUD ARTIKEL¡…
Entiendo de mando medio aquel que está por debajo de los directivos principales que dependen directamente del CEO o Gerente General.
Típicamente las gerencias medias están estacadas ahí. No van a subir más. Son raros los ascensos a alta gerencia desde la escala corporativa. Se buscan en otros lados.
Por lo tanto, si bien pueden haber tenido gran motivación hasta llegar a ese cargo, cuando llegan tienden a achancharse. Buenos sueldos, buen estatus, costosos de sacar. Para la mayoría de ellos es el pináculo de su carrera y su pasaje directo al retiro.
Son los wannabes clásicos que compran los mismo autos, o mejores, que la alta gerencia, quieren ir a la par con ellos y todas las demás tonterías wannabes como casas en los mismos sectores o cerca. Ropa cara, cierta tendencia hacia el snobismo.
En esencia, están endeudados hasta el cuello y creen que van a estar en el cargo de por vida.
Tienen que protegerlo.
No son los mejores reclutadores de talento. Menos los mejores promotores de él. Como llegaron desde la escala corporativa, tienen mucho miedo de que alguien les quite el puesto. Temor que jamás tienen los altos directivos que llegan desde otros lados.
Ergo…
Colocan a gente mediocre que no les compita ni tenga posibilidades de ello. Especialmente cierto de aquellos que llegaron basureando a todo el resto.
That´s it…
Quienes son buenos mandos medios?…
Los que no quieren seguir siéndolo. Los que llegan a esa posición y entienden que no van a subir más en esa empresa. Aprenden lo que pueden y se van a otra empresa en un mejor cargo. Y aprender lo que pueden significa sacar el mayor desempeño de sus dirigidos.
La mayor misión de un directivo, o la más relevante, es reconocer y promover talento.
Y un mando medio achanchado no lo va a hacer en la mayoría de los casos.
Un mando medio está seguro con la alta gerencia mientras esté ella. Son de su confianza. De hecho es casi imposible que una gerencia media sea despedida por la alta gerencia que lo promovió. Cuando cambian los directivos, vienen los tiritones. Por eso, es mejor que no hayan muchas buenas alternativas disponibles…
No hay como mejorar eso.
Por eso las corporaciones se ralentizan y terminan muriendo. Mucho mando medio preocupado de mantener el puesto y no de reconocer y promover talento.
Al final del día, es el ciclo natural de toda organización que crece mucho. Pública o privada. Crecimiento sin excelencia o talento. Es el equivalente a un ser humano. Cuando llegan a la madurez, y comodidad, dejan de crecer en músculos, y comienza la grasa. Y la obesidad, diabetes y demás.
