El mayor fracaso de los gerentes

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DARREN OVERFIELD y ROB KAISER

De todos los comportamientos que esperamos de los líderes, ¿cuál diría que es el que más descuidan o evitan los ejecutivos? ¿Ver el panorama general? No. ¿Delegar? No. Por mucho, la responsabilidad más eludida es responsabilizar a las personas.
En nuestra base de datos de más de 5.400 gerentes de alto nivel en Estados Unidos, Europa, Latinoamérica y la región Asia-Pacífico, que hemos recopilado desde 2010, 46% tiene baja puntuación en términos de fijación de responsabilidades. Notablemente, el resultado se mantiene sin importar cómo se analice la información, por calificación de los jefes, compañeros de trabajo o subordinados. Y se mantiene para ejecutivos de nivel directivo en comparación con directores y gerentes de rango medio.
Aunque la baja ética laboral y exagerado sentido “derechoso” de la generación podrían estar jugando un papel en esta cobardía gerencial, la explicación más profunda viene de estudios experimentales de cooperación y del problema del “pedigüeño”. Estas investigaciones revelan los resultados individuales y grupales que se acumulan cuando algunos miembros del equipo no cargan el peso que les corresponde. La primera lección es que dentro de un grupo, los pedigüeños a menudo se adelantan a los colaboradores que trabajan duro, porque disfrutan de los beneficios de pertenencia a un grupo sin hacer sacrificios.
Sin embargo, los grupos de colaboradores que cooperan tienen mejor desempeño que los grupos de gorrones. Por tanto, no sorprende que los grupos donde se castiga a los gorrones por su desempeño holgazán tengan mejor desempeño que los grupos donde esto no sucede. Pero la persona encargada del castigo paga un precio personal en términos de pérdida de apoyo social. En palabras simples, el desempeño grupal requiere que alguien juegue el papel de policía. Es un trabajo desagradecido, pero en una era previa, cualquiera que lo hiciera iba a ser elogiado. Ahora ya no.
A la luz de esto, es fácil ver por qué tantas personas en cargos de autoridad se muestran suaves respecto a la fijación de responsabilidades. En una era de manejo de carreras profesionales donde el interés personal reina en grande, ¿quién quiere arriesgarse a ser el malo? La desafortunada consecuencia, empero, es que independientemente de los costos de corto plazo que evite un gerente ambicioso al no jugar al policía, se ven ensombrecidos a largo plazo por la creación de una cultura de mediocridad

Hasta donde he visto y la experiencia me indica, los cargos gerenciales son sostenidos no por lo más talentosos o brillantes líderes de las empresas (existen excepciones por supuesto). De hecho, probablemente las gerencias son los cargos de menos capacidades técnicas reales requeridas, o algún gerente de operaciones sabe reparar una máquina o equipo, o tan siquiera tener un manejo competente en Office o idiomas?, o un gerente de administración y finanzas sabe programar en el código del ERP que esté usando, o conoce las normas tributarias específicas de su negocio?. En general, las gerencias están en sus cargos para “chicotear”, en buen chileno y hacer lobby dependiendo del tipo de gerencia. Si la tendencia “social” es que no están chicoteando (o responsabilizando) porque tienen temor a ser vistos como los malos, pues no tiene mucho sentido el cargo. Así de simple. Por cierto las gerencias no son definidas como liderazgos, sino como administradores de lo que los reales motores de ideas y cambios dicen, es decir, los dueños y/o directorio. Y notoriamente este es un artículo desde otro país, porque acá en Chile ciertamente no estamos cortos de los gerentes “perfectos” que nunca cometen errores, sino que es responsabilidad de otros, así es que creo que en esta curva estamos a la saga de la innovación de los países desarrollados.

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