Falla, fracaso y error en innovación

Compartir

Twittear

 

@EyN

Con la innovación de moda, el fracaso, el error y la falla son más aceptados. Pero ¿por qué aceptarlos y en qué medida? Desde la innovación y diseño, fracaso, error y falla son diferentes, y se gestionan de manera distinta. La falla es una respuesta a un experimento que muestra la distancia entre un prototipo y lo deseado por el mercado. Las fallas permiten aprender, y se debiera fallar mucho. Los errores resultan de ejecutar decisiones que no se debieran haber tomado, y la mayoría pasan desapercibidos. Por eso, errores frecuentes revelan problemas de aprendizaje importantes. Un proyecto con pocas fallas y muchos errores por lo general termina en fracaso. Entender y aprender a gestionar lo anterior puede marcar la diferencia entre éxitos y fracasos.

A diferencia de sistemas vivos, la mayoríade los sistemas hechos por el hombre pueden de responder a cambios en el entorno de manera autónoma. Para hacerlo, necesitarían de dos propiedades: homeostasis que permite manejar variaciones de corto plazo en el ambiente, y retroalimentación que permite avanzar hacia un objetivo mediante respuestas de un medio cambiante.
Esto es relevante porque una innovación comparte estas, y otras, características de sistemas socio-técnicos. Sin embargo, con algunas particularidades: (i) se diseña en mayor contexto de incertidumbre, (ii) el conocimiento generado con los años es importante, pero menos determinante que el conocimiento por adquirir durante el desarrollo de la innovación, y (iii) el equipo de desarrollo enfrenta un ambiente externo del que desconoce su estado actual y, peor aún, su estado deseado ideal.
Un proceso de innovación es una búsqueda selectiva guiada por el descubrimiento donde un equipo debe: identificar el problema real a resolver, conocer el estado actual del ambiente donde se ubica y existe el problema, descubrir el estado deseado para el tema, generar y poner a prueba soluciones en diversos espacios de diseño, hasta dar con aquella que es la mejor. Luego, la tarea es implementar y explotarla.
El problema central, sin embargo, está en que no hay mapa de ruta, sino que el mapa se debe ir haciendo al caminar, y se toma muchas sendas que terminan sin salida.
En todo este proceso, el mecanismo por excelencia para saber si un equipo va por el camino correcto es la retroalimentación: lo que el mercado, o parte de el, reporta al equipo. Al principio, cuando se está investigando el mercado, la retroalimentación tiene forma de respuestas, comportamientos, e información.
Sin embargo, cuando se está generando alternativas de solución para resolver el problema – prototipos de solución- la retroalimentación se presenta en la forma de fallas. La falla, en innovación, es el resultado que se espera obtener al poner a prueba los supuestos e hipótesis del equipo de desarrollo. Por ejemplo, si deseo saber cómo un usuario va a utilizar y responder a cierta experiencia de usuario, debo prototipar la experiencia, examinar a los usuarios, identificar que funciona bien, qué fallas existe, y buscar sus causas para mejorarla.
Al realizar la prueba de ciertos prototipos en particular, o cualquier experimento en general, deja en evidencia una diferencia entre el estado actual y el deseado. Esas diferencias son mayores al comienzo, y tienden a disminuir al final de un proyecto. Cuando esa diferencia desaparece, las fallas desaparecen. ¿Cómo se avanza mediante fallas? Un resumen sería decir que aislando las hipótesis y supuestos en torno a experimentos independientes, donde se pueda aislar el efecto de cambios en un diseño y medir el avance respecto a diseños anteriores. Para esto los experimentos se diseñan, preparan, ejecutan, recogen y discuten resultados, y se diseña la ronda siguiente.
Es por eso que en “El Arte de Fallar” digo que debemos buscar fallar lo más temprano, rápido, seguido y barato posible, de manera de aprender acerca de estas diferencias de manera rápida, eficiente y efectiva. Para esto Corfo ha trabajado en diseñar y poner a disposición fondos especiales específicos para desarrollo de prototipos para distintos niveles de funcionalidad y resolución.
Los errores, por otra parte, también están presentes en proyectos de innovación, pero tienen una naturaleza distinta. Un error lo entendemos como una acción o juicio que resulta estar mal o equivocada. Un ejemplo reciente fue la instalación del puente en Valdivia, donde se instalaron al revés los tableros basculantes del puente Cau-Cau. En mis investigaciones en éxito y fracaso en innovación he identificado 28 tipos de errores que se pueden agrupar en cinco categorías: (1) aquellos generados por mal uso de procesos, métodos y herramientas (el del puente entraría en esta), (2) aquellos generados por limitaciones y sesgos cognitivos de equipos, (3) errores generados por limitaciones o malas respuestas emocionales a los altos niveles de incertidumbre, ambigüedad y riesgo comunes a innovación, (4) errores generados por utilizar rutinas de pensamiento no adecuadas para innovación, y (5) por utilizar rutinas de acción poco adecuadas.
Los errores tienen, por lo general, dos tipos de efecto directo en proyectos de innovación: generan retrasos y pérdida de recursos. ¿Se puede aprender mediante errores? Sin duda, pero el aprendizaje es mucho más limitado, porque muchos errores son difíciles de descubrir a tiempo, y sus efectos aparecen más tarde en un proyecto, con efecto combinado de otros errores. Esto hace que sea muy difícil aislar el efecto independiente de cada error.
A diferencia de las fallas, un equipo que comete muchos errores muestra evidencia de estar mal preparado, tener poco conocimiento y/o experiencia, y de no estar aprendiendo.
De esta manera, uno quisiera generar muchas fallas, y cometer pocos errores en un proyecto de innovación.
¿Qué hay con el fracaso? Un proyecto de innovación fracasado es aquél que no cumple con los objetivos que se esperaban, tanto en lo financiero, como lo humano y lo tecnológico. Uno de estos es el Proyecto Iridium, considerado como uno de los 10 mayores fracasos tecnológicos de la última década del Siglo XX: se invirtió US$5,000 millones en construirlo, al momento de declararse en bancarrota la empresa tenía una deuda impaga de US$1,500 millones, y fue luego adquirida por US$25 millones. Esto es un fracaso.
¿Un fracaso genera aprendizajes? Sin duda, pero es de los aprendizajes caros, y no necesariamente de los que más se aprende. Como dice el dicho “experiencia es lo que obtienes cuando no te resultan las cosas”, sin embargo le falta una parte: “y cuando te das el trabajo de analizar el por qué”. Existe una parte importante de sesgos que impiden a muchos emprendedores llegar a entender las razones de sus fracasos, y aprender para proyectos futuros. Parte importante de estas enseñanzas están en torno a qué errores no cometer en el futuro.
¿Cómo se llega a un fracaso, y que los diferencian de los éxitos? Esta es una pregunta que ha ocupado parte importante de mi atención durante los últimos años. En innovación, por lo general, los fracasos tienen en común que los proyectos comienzan bien, presentan una baja tasa de fallas y errores que pasan desapercibidos hasta el final, cuando comienzan a aparecer los problemas. Cuando esto sucede, el efecto combinado de problemas, y el legado de las inversiones realizadas hace casi imposible hacer cambios significativos al proyecto.
Al contrario, los éxitos tienen en común una gran cantidad de fallas, sobretodo al principio, un cuidado que parece excesivo en evitar cometer errores y, cuando se cometen, tratar de identificarlos lo antes posible.
De esta manera, no es lo mismo hablar de que hay que aceptar los errores, fracasos o fallas. En un proyecto de innovación se debe buscar fallas, y cuanto más mejor. ¿En términos de errores? Ojalá sean los menos posibles y, si los hay, identificarlos y corregirlos lo antes posible, porque el costo de hacerlo aumenta de manera exponencial con el paso del tiempo. Además: organizarse para que el aprendizaje sea compartido en el equipo para evitar el error en el futuro. ¿Fracasos? En principio nadie quiere fracasar, pero si luego de luchar y darle vueltas no queda otra, debemos tratar de aprender lo más que podamos respecto a “por qué”.
Más que un ejercicio retórico, lo que he compartido aquí ha resultado de años de experimentación, muchas fallas, varios errores, y unos cuantos fracasos. Los aprendizajes los hemos puesto en ejecución con empresas en Chile y otros países, y con alumnos en el master de innovación de la UAI con excelentes resultados. Cada éxito ha estado plagado de fallas y gestión de errores. Los fracasos han sido celebrados, más que por el hecho de fracasar, por el aprendizaje internalizado que permite, en el futuro, una mayor probabilidad de éxito.

No me queda claro después de toda esta exposición cual es el punto de algo que siempre me ha parecido enigmático al menos. La tan mentada innovación como base de la competitividad es algo que, en mi opinión, no es ni sistematizable ni predecible en sus resultados.

Esta gente de la academia extrapola la experiencia exitosa de alguna, o muchas innovaciones en términos de su proceso y creen que pueden encontrar un patrón común que se puede envasar y vender como un paquete de conveniencia para cualquiera.

No es así.

Es imposible sistematizar el proceso de innovación.

Porque es imposible sistematizar el talento para hacerla en primer lugar.

Siempre los académicos de estas ciencias “blandas” o “sociales” tratan de hacer esto. Vender la ilusión de que todo se puede sistematizar para llegar a un resultado igual que en el caso de las ciencias “duras”.

Y lo peor es que nunca resulta y la tarea de estos profesores es explicar el porqué los modelos refinados no pronosticaron lo que decían que iba a pasar. O los fracasos.

Esto es muy evidente en las ciencias económicas.

Generalmente el método científico es la única receta histórica para ver si un modelo es correcto. Sea en las ciencias, en la industria, servicios o cualquier cosa que se quiera sistematizar.

Hipótesis, modelo de experimentación, experimentación, resultados, validación de hipótesis, validación de modelo.

Todos los programas de mejora continua son básicamente esto, adornados con infinidad de adicionales por un módico costo de consultoría.

Por algún motivo, en el caso de las ciencias sociales este ciclo es extremadamente difícil de cerrar. Se quedan siempre en la etapa de modelo.

Probablemente tenga que ver con el hecho de que los académicos que enseñan estas cosas tienen cero experiencia real.

Imprimir artículo