Empresas que adoptaron el Lean y mejoraron sus métodos productivos

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@latercera

A la hora de hablar de casos en los que ha aplicado el modelo Lean, es necesario partir por Toyota. Este fabricante automotriz creó este concepto tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, siendo potenciado tras la crisis del petróleo de 1973, momento en que el propio gobierno japonés impulsó la aplicación de esta estrategia a otras compañías de la industria, con el objetivo de aprovechar su ventaja competitiva. Pero este no es el único caso destacado, existen otros que también siguieron el ejemplo de esta firma.

Taiichi Ohno, director y consultor de Toyota, fue testigo del poder industrial de Estados Unidos tras realizar un viaje a ese país luego del fin de la Segunda Guerra Mundial, capacidad que estaba muy por delante de las potencialidades del extinto imperio del sol naciente.

Es por este motivo que en su visita, Ohno estudió los avances de empresas emblemáticas de Detroit como Ford, pero también descubrió sus debilidades. Además, conoció los beneficios de un buen manejo organizacional. Una vez de regreso, el ejecutivo se puso manos a la obra.

De esta manera, Ohno se propuso combatir los desperdicios de la producción en masa y fomentar la optimización de recursos, eliminando los pasos innecesarios y controlar las actividades primarias. Esto generó un importante cambio en la compañía japonesa y elevó considerablemente sus capacidades.

Hoy, Toyota es el segundo fabricante automotriz a nivel mundial, con 10.176.362 unidades vendidas en 2017, lo que representa un crecimiento de 1,7% frente a 2016.Estas cifras le entregan un 10,8% del mercado global.

La evolución

Hoy, el Lean Manufacturing System de Toyota se aplica en su totalidad o en variantes a todo tipo de empresas. Aunque este concepto ha ido evolucionando a nuevas aplicaciones específicas, el punto en común es el trabajo mancomunado desarrollado entre directivos, personal administrativo y operarios, apuntando siempre a la calidad del trabajo y la obtención de los mejores resultados posibles.

Este es el caso de otra compañía automotriz, John Deere. Se trata de uno de los mayores fabricantes a nivel mundial de maquinaria agrícola, por lo que constantemente debe estar satisfaciendo innumerables pedidos y consecuencias de sus operaciones.

Es por este motivo que en 2003 transformó su icónica planta de Iowa (Estados Unidos), implantando el concepto de “Lean Manufacturing” a sus procesos productivos, de manera de realizar una gestión inteligente de sus recursos y procesos. Esto le permitió, entre otros temas, mejorar su escenario económico. Así, cerraron 2017 con un 4,3% de aumento en sus ventas.

Otra empresa que ha desarrollado ampliamente este concepto es Caterpillar, uno de los principales fabricantes de maquinaria pesada a nivel mundial. Desarrollaron un concepto de producción expedita, que le permitiera a la compañía enfrentar los pedidos de forma eficiente y mejorar sus procesos de gestión, lo que ha generado importantes resultados. Por ejemplo, sus acciones subieron cerca de 50% en 2017.

Nike también está trabajando fuertemente en la mejora de sus procesos productivos. Junto a la Asociación para el Trabajo Justo (FLA, por su siglas en inglés), crearon indicadores de desempeño y abastecimiento sostenible, por medio del lanzamiento del “Sustainable Apparel Coalition”, en alianza con la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA). Esto les permite aprovechar de mejor manera los materiales y energía, optimizando sus recursos. Además, ha trabajado para incentivar el desarrollo del Lean entre sus proveedores.

Intel es otra multinacional que ha incorporado el concepto de Lean para mejorar sus procesos. Para lograr este objetivo, se establecieron cinco ejes: sensibilidad, inventario, tiempo del ciclo, productividad y flujo de valor, además de sistemas de planificación, herramientas y procesos, cada uno con sus propios cánones de evaluación.

En tanto, esta entidad trabaja activamente con el fomento del Lean entre sus miembros. Por ejemplo, periódicamente publica la revista “SPO Lean NewsLetter” y realiza actividad de capacitación y evaluación entre sus empleados.

Esto es interesante dado que nos encontramos en un país que comparativamente es caro en relación a sus vecinos en lo que a costos directos de producción y manufactura se refiere y por ende las motivaciones son menores de producir en Chile, particularmente manufacturas, lo que es una lástima.

Y es algo que todos comentan hoy en día en los rubros productivos. Cómo bajamos los costos es la típica conversación ejecutiva de empresas manufactureras y productivas.

Que en cierto sentido es diferente a la conversación de como te haces más eficiente. Incluso en el corto plazo puede ser el opuesto absoluto.

Porqué??

Porque eficiencia implica especialización y método, junto con confiabilidad y predictibilidad de procesos, lo que es altamente intensivo en inversión inicial tanto en capital como tiempo en áreas de manufactura, sobre todo la especializada.

Y porque la eficiencia no es más barata si vas a llegar más rápido y mejor donde mismo. Incluso puede ser astronómicamente más cara.

Ese es un concepto mal comprendido en general por todos quienes comienzan con estas políticas lean. Te haces más eficiente, es decir, utilizas menos recursos (tiempo de proceso en general) para dejar espacio para mayor producción (y ventas) que permite diluir los costos fijos. No te haces más eficiente para hacer lo mismo.

Y como generalmente sucede, es consecuencia de un mal diagnóstico general de la compañía y el mercado.

Todo comienza con establecer que, se vendería más, si el área de manufactura produjera más y a menor costo. Ese es el discurso de todos los departamentos de ventas. Eso es obvio de comprobar en empresas que producen pocos ítems. Es menos obvio en aquellas que producen decenas o cientos de SKU´s.

Y es fácil chequearlo en pocos ítems porque simplemente produces más de éste que supuestamente se vendería en mayor cantidad si existiera mayor producción, y lo que suele suceder es que queda en inventario el exceso que se produjo a lo que se vende siempre, con algo de suerte hasta la siguiente temporada.

Una de las cosas más importantes, previo a la implementación de políticas de eficiencia productiva lean es establecer exactamente cual es la posición de la empresa en términos de ventas y con una estimación lo más exacta posible de la demanda. Increíblemente con solo este paso se hace extremadamente más eficiente la producción porque se programa de mejor manera las corridas productivas, compras e inventarios. Y controlar el flujo y calidad adecuada de las materias primas sería la consecuencia del paso anterior, que es el otro gran contribuyente a la eficiencia al comprar las cosas con tiempo que permite mejores negociaciones con la calidad que necesitas y no compras a última hora más caras y de calidad sub estándar (o sobre).

Y dentro de los principios lean, probablemente el paso anterior es el que menos se entiende, y el más relevante. Producción Just In Time no significa producir lo que al vendedor se le ocurre o le pidieron para mañana. Significa tener una proyección de demanda lo más detallada y a largo plazo posible, sin transformarse en un presupuesto rígido que no sirva para nada.

Es un pacto entre producción (u operaciones en general) y ventas en establecer ciertos compromisos recíprocos. Es lo que hoy se conoce como coordinación S&O.

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