Previously…
La excelencia es una medida económica, no un medallero de logros para mostrar en el panel del casino.
Los procesos son el reflejo del ejecutivo a cargo. Las empresas son el reflejo de sus dueños. Si quieres cambiar la actitud de la empresa, debes cambiar la actitud del dueño.
Ok…
Cómo realmente cambias una vez que convenciste al dueño de que defina ESPECÍFICAMENTE que quiere cambiar y cuáles son los objetivos de ese cambio?… Y por supuesto que cambie él?…
Enter KPI´s….los famosos key performance indexes.
Si no lo mides, no lo mejoras. Lo primero en intentar mejorar procesos es medir lo que quieres mejorar.
Ese es el cliché clásico. Lo que no quiere decir que esté equivocado.
Cuál es el error clásico de los KPI´s?
Que colocas o mides KPI´s sobre los cuáles no puedes definir una acción directa. Por ejemplo el margen de utilidad. O el OEE. O el porcentaje de merma. O el tiempo de ciclo del proceso. No es que estén malos esos índices. Pero son de directorio, no ejecutivos. Si no continuas en cascada hasta procesos que si puedas accionar para moverlo solo serán peleas interminables entre áreas y dirección.
La estructura de los KPI´s debe ser de tal forma que midas algo sobre lo que efectivamente tengas el control de alterar, o de trazar hasta el KPI o KPI´s que lo pueden hacer.
Si solo revisas las ventas y márgenes, y no tienes absolutamente ninguna estructura bajo eso de indicadores de procesos que puedas accionar para mejorar, es simplemente ir navegando con la nariz del dueño.
El otro gran error es medir con muchos KPI´s. Típicamente necesitas solo uno por proceso. Y si no puedes definirlo, es que no tienes ni la más puta idea de ese proceso y simplemente estás operándolo a la vela. Es clásico ver una sábana de indicadores a controlar. Les toma más tiempo controlar los indicadores y chequearlos que operar o conducir el proceso.
En un directorio tienes probablemente permiso para presentar 3 indicadores como mucho, después le da sueño a los directores. En las preguntas o detalle sobre inversiones y lobby posterior puedes ampliar. Lo mismo debería ser en los procesos operativos.
En resumen.
Tienes que identificar tu proceso general y tienes que subdividirlo en partes reconocibles que tengan a alguien a cargo que responda por ese proceso. Y después, representar ese proceso con un indicador que lo caracterice adecuadamente. Máximo tres.
Por ejemplo ventas puede tener volumen de ventas totales, margen de utilidad y crecimiento. Producción, nivel de producción, costo de producción y OEE. Logística, nivel de inventarios, tiempo de rotación y tiempo de carga. Eso a nivel directivo. Después en cada proceso debes tener KPI´s por cada subproceso relevante con UN ENCARGADO de ese proceso.
Ese es el otro error de los fijar los indicadores. Muchas veces los fijas pero no hay nadie en realidad responsables de ellos.
En resumen. Tienes que medir lo que quieres mejorar.
Pero no tienes que volverte en un psycho controlador queriendo controlar todo. Eso significa finalmente que no conoces ni controlas nada de lo que haces. Y le haces ver la vida a cuadritos a todos en tu organización o área.
El conjunto de esos KPI´s en cascada se llama balance scorecard que es la teoría de gestión de procesos de la escuela de negocios de Harvard. Típicamente es una planilla Exceliana eterna con hipervículos muy lindos a todos lados.
Si es muy grande el Excel, no tienes ni idea de tu proceso. Si es muy pequeña, no tienes ni idea de tu proceso. Todo en el medio.
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Trabaje en una multinacional de ingenieria y construccion. Toda la compañia trabajaba con solo 5 kpi's. Una delicia.
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